在腾讯游戏学院举办的第二届游戏开发者大会（简称“TGDC”）上，腾讯互娱自研游戏业务，用研负责人付彪，以腾讯过去几年的多起真实案例、数据、方法、结论为例，分享了题为《游戏用户研究的进化之路》演讲。
付彪：谢谢！尊敬的各位嘉宾，大家下午好！我今天演讲的题目是《游戏用户研究的进化之路》。
怎么把对市场和用户的洞察做成结构化和体系化的体系，一直是我们最重要的一个研究方向和目的。
移动市场增速放缓，收入反而高速增长？因为行业都在做一件事
很庆幸腾讯在这一块给了我们一个很大的适合研究的土壤，过去几年我们形成了很多多视角、多方式、多场景的市场用户沟通体系。并且腾讯游戏在过去几年里面，在市场研究的投入实际上是在不断加大的。我记得在大概2010年的时候，我们一年的项目量大概是100个，但是到今年上半年我们统计了一下已经完成超过1000个项目。
同时我们研究的广度也在变广，我们的纵深也在不断的加深。在这样的一个情况之下，市场研究的投入不断加大，核心的目的实际上是为了去应对市场竞争环境的快速变化的影响。
我稍微解释一下，我们的判断是从整个过去几年移动游戏的自然增长规模来看，实际上是属于一个比较趋缓的趋势。2017年的用户增长规模大概只有6%多的比例，这是一个非常低的增速。但是整个的收入上面来看，移动市场的收入还是呈现一个非常高速的增长，2017年是超过40%的增长。
为什么会出现这样的一些情况呢？核心是在于说包括腾讯、包括这个行业当中的每个从业者都在做一个事情，就是通过不断的进行市场的细分，做精细化的运营，为市场上的用户提供更有针对性的、更满足他们需求的产品，把这些边缘化的用户变成我们更核心的用户，提高他们的活跃程度，提高他们的付费行为，这是一个市场化的细分思路。
观察了女性、卡牌、消除、MOBA等用户数据，需求每过一年都在迭代
在这个过程中，我们也发现其实用户的行为也产生了很多变化，比如说以女性市场这个小的细分市场为例来看，最早的知名产品其实是《剑网三》，但是随着这几年不断的分化和发展，我们发现其实用户的行为有了不同的变化，比如说开始去玩一些养成的像《奇迹暖暖》游戏、卡牌类的《阴阳师》游戏、以及更加轻松休闲的像《旅行青蛙》游戏。
并且在细分的女性市场上面，她们也形成了自己独有的一些亚文化的现象和行为，这些行为站在旁人的角度可能有时候都是很难理解的。
同时用户在变化，我们的厂商本身自己的行为也在产生很大的变化。以卡牌的市场为例，我们发现从2013年到2017年每一年的卡牌市场的核心产品创新的一个核心点都是跟之前不一样的。
同样我们的商业模式也是在不断地推陈出新。像去年比较火热的地方棋牌模式，它的核心是使用“互联网+”的方式，去中心化的改变线上麻将馆的体验，进行体验升级；像今年我们比较火热的《堡垒之夜》，其实也是做更多的用户参与，付费的模式，提升用户的参与度和整个的消费体验。
在这样的一个情况之下，用户在变化，市场和提供的服务在变化，我们会遇到成千上百种研究的问题，不停的有很多制作人、主策划、美术同事会来问我们，到底我们的用户应该是怎么样的，这种操作是不是高门槛，怎么样为他提供品牌营销。而且这种问题的量级在加大，频率也在加快。
对于我们自己来说，我们没有办法通过一个研究把所有的问题都解决，我们想到了一个办法，实际上在整个公司里面搭建完整的流程化支撑体系，包括从产品的布局开始引入，到签约和研发期、到测试期和上线运营与淘汰阶段，把我们的问题从大到小，在每个阶段里面得到更妥善的解决。
虽然说我在上面放了很多项目，但是我们自己的理解是项目的核心是要回答三个问题：
Part1、是我们的产品方向应该怎么去做判断，包括我们的产品布局、产品定位以及产品运营。
Part2、是在一个方向既定的前提之下，我怎么样打磨产品的体验，让这个产品的体验达到我所设定的目标用户的期望甚至超过他们的期望。
Part3、是在产品的研发之外，我们怎么样抓住整个市场的一些趋势，不要漏掉一些趣事，帮助我们的研发更早的有一些动态力业务的发展。
Part1：三个维度，如何判断产品方向
维度一：产品布局
我先从研发方向判断的第一个部分产品布局开始说，我们对整个的市场理解，我们会觉得它是一个大的蛋糕。这个大的蛋糕有很多细分的方式，这里面是按照产品的品类来做细分的。
大家可以看得到，这里面的产品内容实际上是很多元的，每一年我们会不停的看到不同的细分品类上细分群体的变化和趋势。重点关注的是三个方向：
第一是用户规模出现显著增长或者缩减的品类，比如说像SLG这个品类，去年随着《乱世王者》的上线，这个产品的用户规模有一个很大幅度的上升。
第二是独特性很强的，和其它品类区分比较大的，比如说像左下角的消除类和棋牌类产品独特性都是很强的。
第三是还有一些用户结构产生比较大的融合变化品类，比如像MOBA和枪战射击的用户的重合力度在不断加大。
针对这些垂直细分领域和市场，我们每一年会产生持续的垂直化的品类洞察报告，去支撑业务上的布局和决策。我这边举一个例子，这是一个大概5、6年前的端游上面的例子，当时我们的端游市场面临一个比较大的困局，整个市场同比下滑了8%的规模。在这么一个严峻的挑战之下，怎么引进一些新品合理布局，这是一个非常有挑战性的问题。站在这样的一些问题之上，其实我们采取的方式还是通过我们跟产品的一些沟通、跟用户的一些沟通，去了解跟产品的玩法怎么涉及当中一些运营的问题和存在的障碍是什么。
（以ACT游戏为例）在用户层面，我们还是采取了细分的思路，我们认为对于一个ACT核心体验是两个，第一是它是有一个成长性的产品，第二是它有很强的动作性，这两点会持续的进行细分，对应上我们的产品设计的每个环节，包括装备、剧情、副本、视角、操作方式等等。通过这样的一些维度和方式，我们能够把ACT市场的用户分成10个用户群体，
并且把这些用户群体对应的产品做一一对接。比如说这边的团队协作的用户，我们看到他的人文背景、游戏特征、游戏需求，我们会跟产品团队讨论市场环境和机会点是什么，所需要的游戏服务的特点是什么，以及我们怎么样在市场宣传上跟他们做好用户的沟通和搭配。
最终形成在ACT市场细分的用户地图，每一类用户所处的位置以及用户的规模与价值判断。
这样我们就大概知道，在我们的体系上面，我们并不是铁板一块，总有一类用户我们的服务可能是有问题的，或者有些重要的用户没有进入到我们的服务范畴里面。我记得印象最深刻的是左上角的探索刷图的用户，我们对他的判断，他们的占比很高，也是贡献我们整个核心的价值。所以说，在后续的持续研究当中，我们会把他作为我们最核心需要去服务好的用户，在后面几年持续不断的加大探索刷图的供给，才会有今天的比较有良性的循环。
还有一个是右下角动作难度挑战的用户。
当时我们发现其实布局了相应的产品专门服务这类用户，但是经过我们的评估，这类用户的规模其实很小。第二是在当时的技术环境之下，其实很难产出达到他们要求的产品。所以在这样的一个情况之下，也是推动决策层这个产品后续停运了，这也是商业应用上的一个成功案例。当我们有一个非常清晰的产品布局之下，这是不足够的，因为我们还要找到每个产品的合理定位和方向。这个是在新产品立项的时候，我们首要的工作最重要的是目标用户的研究。
维度二：产品定位
我们自己认为清晰的目标用户定位一定程度上是意味着对前景的明确预期。我们的用户群定位清楚，他也会带来内在统一的游戏关系的设计思路。他的需求清晰，我们也知道通过什么样的方式满足他们，整个研发过程也是可控的。
这样的一个研究体系在我们团队包括业务团队达成共识，如果说一个产品在研发期的用户定位是不清晰的，我们觉得它上线以后的可能性近乎为0。所以说，在这样的一个情况之下，我们是非常重视目标用户的研究，但是其实也不是一个研究、也不是一次性能解决的。我们的一个做法实际上是把它变成一个体系化的工作，大概包括4个环节。
第一是用户细分维度的输入，我们会跟制作人主策划做深入的沟通，他们对市场的判断与细分维度的做法，以及基础研究会有更多细分的可能性。
第二是评估，我们有很多评估的维度，主要包括玩法的吸引度、体验门槛、持续性。这里面最知名的一个代表案例其实是《王者荣耀》，《王者荣耀》当年在做变化5V5的决策之下，实际上是调整了整个用户的定位，整个产品从一个轻松休闲的用户定位，我们调整到更核心更偏端游的用户，这些用户更加偏向于强竞技5V5的方向，这是一个最知名的的案例。
这个判断也不是一次性完成的，需要在产品研发过程当中不停迭代、不停循环，包括产品研发的前期、中期、后期，我们通过不同的方式做测试，放到游戏的重要模块以及资源上面。当然现在行业的变化也是非常迅速的，对于我们来说也是存在非常大的挑战。因为过去很多玩法是导向的，但是现在很多产品比如说像《火箭联盟》是以玩家+的创新路径，还有新技术的涌现、新机制的出现，以IP衍生变得更加重要。在这样的情况之下，我们过去认知市场、认知用户的方式和维度实际上是有一些局限性的，我们过去更多的是对使用游戏的一些类型和属性。但是未来在IP方面的一些区分的维度、玩家的诉求、游戏的行为正在变得越来越重要。
这些导致我们支撑的一些重点和方式产生了一些变化，比如说王者这种产品，我们目标客户的定位一个重心前提还是在于以玩法侧为核心的用户，判断整个方向。对于IP改编和创新小众的产品来说，我们会更加在意IP用户自己的一些评估的感受，以及一些小众用户是不是有足够的潜力。
我这边现在讲一下最近上线的产品，在《圣斗士》产品的研发过程当中，其实我们会做很多相应的研究。
除了常规的用户体验、测试之外，我们还加了一个新的模块是IP结构和相应情感元素的分析。我们发现圣斗士的故事是两块，一种是悲情的守户，因为当中每一个角色都有一个守护的对象，星矢会守护雅典娜等等，这样的一个状况是每个角色都有自己的守户目标和方向。同时它又是一个很热血很逆袭的故事，这两个情感之间核心是依靠着小宇宙爆发的点去做的串联。所以说，怎么样在产品的设计上把小宇宙的元素体现得更充分、更一致，这是非常重要的课题。我们只有做到这一点，整个产品才能产生强烈的感受，并且使用户有持续留存下来的动力。
在产品的情感拆解上，我们发现用户和情感不是那么单一，它是一个很多元的状况。其实这一点来说，让一些粉丝更加有共鸣，除了守护以外，还有不同人对正义的判断是不一样的，还有兄弟的友情甚至于对对手的尊重，这个都是能打动和让人产生共鸣的点。现在我们的IP研究做法，需要更多判别IP的核心价值和情感共鸣以及关键记忆的元素。
我们现在的做法和之前有一个很大的不一样，我们希望这些东西融入到产品开发里面，比如说故事情节要做创新，人文元素哪些是比较边缘的，我们应该做一些抛弃的，可能过时的，我们哪些东西要保留下来是可持续性的，IP存在一个筛选期一样，它能帮助我们的产品做取舍，这是一个非常重要的创新前提。因为只有在做了取舍的前提之下，产品的研发才能变得跟其它产品不一样，否则它就是一个话题，而话题产品在现在的市场基础之上是越来越不受到用户喜爱和得到他们长期的留存的。
接下来除了IP这一块之外，我这边讲一下消除+市场。
大家知道，消除市场最近几年出现一些非常小众的产品。我们当时要解决一个核心的问题，就是说这个市场未来会怎么样发展，它会不会像跑酷类游戏的市场，因为现在跑酷类游戏市场现在处于非常快速下跌的状况，也没有太多新产品出来。消除产品类型是不是像跑酷市场一样快速衰落呢？我们要回答这样的一些问题，核心是从三个点出发：
第一是品类的现状是怎么样的一个状况，我们的品类规模还是一个比较良性的发展状况吗，它的增长率如何，它的品类用户是不是还是比较稳定的状况。
第二是头部产品来说是不是还有细分的空间，我们看到头部产品的年龄分布，呈现一个双峰的状况，有一些是年轻用户，也有一些大龄的用户，年轻用户和大年龄用户的需求之间一定是有差异点的，这个品类还是有一些差异化或者创新的空间。
第三是竞争威胁，大家知道像跑酷类游戏品类为什么这么快下滑，我们自己的分析是跑酷的用户结构和MOBA特别接近，这样就导致当王者的产品蓬勃发展的时候，大量跑酷的用户就会涌向到《王者荣耀》这个产品上，但是消除类产品不一样，它的用户结构实际上是非常有特点的，本身跟其它产品的重合度很低。
基于上面这三点，我们认为消除的市场实际上是具有一个长期发展的潜力。
在这样的一个情况之下，接下来的问题是怎么养找到属于这个市场的未来的细分空间。我们自己对于这个问题的回应，还是通过很多跟用户的沟通，我们做一对一的访谈以及一对多的座谈会，通过这种方式我们看到用户的需求痛点。比如说我们要解决的一个核心问题，核心的乐趣是不是存在一些空间。我们的看法是消除玩法的核心是关卡。
关卡的元素设置对用户休闲放松的乐趣是非常好的，这意味着什么呢？如果说我们的创新在关卡上做改变，比如说在消除的方向上改变或者消除的包装上发生改变，其实都是很难有很好的效果，因为用户在主玩法上的需求已经得到充分的满足了。
同时我们也发现，这样的一些品类有它的先天问题，核心的一个问题是在玩到后面它天然会出现用户的追求目标很单一的问题。因为用户自己随着自己的经验增长、操作能力的增长，一定会达到一个门槛，到了这个门槛之后就会产生卡断的现象，用户就会自然流失。
基于以上几点，我们认为未来消除市场其中一个创新的方向是在稳定消除主玩法的基础上，需要提供其它的成长目标，使用创新的模式去作进一步的创新。在实际的操作上，我们会有建立大数据+用户社区的产品监测体系，在这个市场上进行细分，哪些细分品类的发展是更好的，用户的反馈是怎样的，用户的需求是不是有一些点可以做契合，这样才能推动我们整个的消除品类做得更好、更持续的发展、创新。
维度三：产品运营
最后一个方向是产品运营，这是我们过去会觉得的定位是在研
